Mô hình động lực của Daniel Pink

Đẩy lùi tư duy “cây gậy và củ cà rốt” để hướng tới động lực nội sinh tích cực hơn.

“Drive” là cuốn sách phi hư cấu thứ tư của Daniel Pink. Cuốn sách được xuất bản vào ngày 29 tháng 12 năm 2009 bởi Riverhead Hardcover. Trong sách, ông trình bày quan điểm động lực của con người chủ yếu là động lực nội sinh, và động lực nội sinh có thể được chia thành tự chủ (autonomy), thành thạo (mastery) và mục đích (purpose). Daniel lập luận chống lại các mô hình động lực cũ được thúc đẩy bởi phần thưởng, nỗi sợ bị trừng phạt, và trong nhiều trường hợp cụ thể chính là tiền bạc.


Đặt vấn đề

Khi nói về Game hóa, đặc biệt là Game hóa trong môi trường doanh nghiệp, chúng ta thường nhắc tới việc giúp đỡ mọi người thực hiện những mục tiêu cá nhân thông qua sự tương tác - hay nói cách khác là cung cấp động lực. Điều này đã được minh chứng trong cuốn sách “Drive” của Daniel Pink.

Trước khi đi sâu vào nội dung cuốn sách, hãy để tôi hỏi bạn một câu: Tại sao bạn lại làm việc? Hãy gạt bỏ tất cả những nhu cầu thiết yếu, những kỳ vọng xã hội và chỉ xem xét tại sao bạn lại chọn công việc mà bạn đang làm, động lực của bạn là gì?

Bây giờ, khi đã có đáp án đầu tiên trong đầu, bạn hãy trả lời tiếp: Bạn có đang làm việc bằng những gì tốt nhất của mình không? Bạn có bị thúc đẩy bởi khoản tiền thưởng cuối năm, cơ hội thăng tiến không? Bạn có yêu thích những việc bạn đang làm không?

Nhiều người làm việc trong môi trường bị chi phối bởi động lực "cây gậy và củ cà rốt" - làm đúng thì được thưởng, làm sai thì bị phạt. Ở đó, thay vì tận hưởng niềm vui vì hoàn thành xuất sắc công việc, bạn lại lấy những lời khen ngợi và cơ hội đề bạt của cấp trên làm mục đích cho hành động của mình. Điều đó rõ ràng đi ngược lại với ý nghĩa thực sự của lao động và biến công việc của bạn trở thành những chuỗi hành động vô nghĩa.

Từ việc nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của con người, Pink đã chia sẻ một sự thật về lý do tại sao tiền không phải lúc nào cũng mua được sự hài lòng:

“Để biến tiền thành một loại động lực, bạn phải trả cho nhân viên một khoản đủ lớn để loại bỏ vấn đề tiền bạc ra khỏi đầu họ, khiến họ không nghĩ về tiền nữa và chỉ nghĩ về công việc thôi.”

- Daniel Pink

Trong “Drive”, Pink tiếp tục giải thích lý do tại sao mô hình “cây gậy và củ cà rốt” truyền thống về phần thưởng và hình phạt ngoại sinh lại không hoạt động, thay vào đó là bộ ba động lực nội sinh của anh ấy.

Tự chủ là mong muốn tự định hướng; Thành thạo là khát khao được cải thiện điều gì đó quan trọng đối với chúng ta; và Mục đích là cảm giác bản thân đang làm tạo ra một cái gì đó siêu việt hoặc phục vụ một cái gì đó có ý nghĩa hơn chính bản thân mình.

- Daniel Pink

Pink đặt ra một tầm nhìn mới về động lực tại nơi làm việc, thứ mà anh ấy gọi là "Động lực 3.0". Pink giải thích, gọi như vậy bởi vì đó là sự nâng cấp từ như cầu sinh tồn nguyên thủy (Động lực 1.0) và từ văn hóa thưởng phạt mà chúng ta thấy ở hầu hết các doanh nghiệp hiện nay (Động lực 2.0).

Lý thuyết của Pink được rút ra từ nghiên cứu do hai nhà tâm lý học là Harry Harlow và Edward Deci thực hiện vào năm 1971. Họ phát hiện ra rằng phần thưởng không những không cải thiện sự gắn bó của con người với công việc, mà trái lại có thể phá hủy nó. Một nghiên cứu khác đã được các giáo sư tại MIT thực hiện vào năm 2017 cũng ghi nhận những phát hiện tương tự.

Pink lập luận rằng mô hình động lực “cây gậy và củ cà rốt” truyền thống đang trở nên lỗi thời và không giải quyết được đầy đủ nhu cầu của những nơi làm việc yêu cầu tính sáng tạo và tư duy đổi mới của thế kỷ 21.

Ở những doanh nghiệp truyền thống, sở hữu đội ngũ nhân viên có thời gian gắn bó lâu dài thì động lực ngoại sinh như thưởng phạt vẫn có ảnh hưởng lớn. Còn ở những doanh nghiệp hiện đại, nơi nhân viên chủ yếu là lao động thời vụ thì động lực nội sinh lại giữ một vị trí quan trọng. Trong những môi trường như thế, đổi mới và sáng tạo chính là chìa khóa, và chỉ những người được làm việc vì đam mê mới có thể phát triển được.

Dựa trên nghiên cứu của Harry Harlow và Edward Deci, việc trả lương và thưởng cao hơn chỉ nâng cao hiệu suất nếu công việc chỉ yêu cầu các kỹ năng căn bản, với các bài toán chỉ có một đáp số duy nhất. Còn với các công việc liên quan đến kỹ năng nhận thức, ra quyết định, sáng tạo hoặc tư duy bậc cao, thì việc trả lương cao hơn sẽ dẫn đến hiệu suất thấp hơn.


Ba thành tố của động lực nội sinh

Làm thế nào để bạn đạt được động lực nội sinh? Khi ba yếu tố sau được áp dụng ở những cơ quan trả lương công bằng, con người sẽ làm việc bằng tất cả khả năng của mình.

1. Tự chủ (Autonomy)

Tự chủ là nhu cầu định hướng cuộc sống và công việc của chính mình. Để có động lực tự chủ, bạn phải có khả năng kiểm soát những gì bạn làm, khi nào bạn làm và bạn làm với ai.

Theo Pink, sự tự chủ thúc đẩy chúng ta suy nghĩ sáng tạo mà không bị ràng buộc bởi các quy tắc nghiêm ngặt tại nơi làm việc. Bằng cách xem xét lại các quy định về giờ làm việc, trang phục và chỉ tiêu, các tổ chức có thể tăng quyền tự chủ của nhân viên, xây dựng lòng tin và cải thiện sự đổi mới và sáng tạo.

Deci và đồng nghiệp Richard Ryan của mình đã khám phá ra Thuyết Tự chủ, một lý thuyết về động lực có tính đến nhu cầu tâm lý của con người. Trong một nghiên cứu về người lao động được thực hiện tại một ngân hàng đầu tư, họ thấy rằng khi các nhà quản lý đưa ra các “hỗ trợ quyền tự chủ” - nghĩa là giúp nhân viên tiến bộ bằng cách cho họ lựa chọn cách thực hiện công việc - thì nhân viên của họ hài lòng với công việc nhiều hơn và từ đó đưa hiệu suất công việc lên cao hơn.

Cung cấp cho người dùng một mức độ tự chủ nhất định sẽ giúp họ có cảm giác kiểm soát được những việc mình làm. Trong môi trường doanh nghiệp, đó là sự khác biệt giữa việc quản lí tới từng chi tiết nhỏ và để nhân viên của bạn tiếp tục công việc theo cách mà họ cảm thấy tốt nhất. Nó cho họ thấy rằng họ đang được tin tưởng - và như vậy thì không chỉ giúp mọi người hạnh phúc hơn mà còn mang đến những đổi mới tuyệt vời.

2. Thành thạo (Mastery)

Thành thạo nói chung là mong muốn cải thiện bản thân. Nếu bạn được thúc đẩy bởi động lực thành thạo, bạn sẽ thấy tiềm năng của mình là không giới hạn và bạn sẽ không ngừng tìm cách cải thiện kỹ năng của mình thông qua học tập và thực hành. Ai đó muốn làm chủ kĩ năng thì cần phải đạt được nó bằng chính sức lực của mình.

Một vận động viên được thúc đẩy bởi sự thành thạo sẽ muốn chạy càng nhanh càng tốt. Bất kỳ huy chương nào mà cô ấy nhận được đều ít quan trọng hơn quá trình cải thiện không ngừng.

Tất cả chúng ta đều muốn tiến bộ. Đó là lý do tại sao bạn có thể thấy khó chịu trong giai đoạn đầu một ngôn ngữ hoặc một nhạc cụ. Nếu bạn thấy mình không đi đến đâu, sự hứng thú của bạn sẽ mất dần và thậm chí bạn có thể bỏ cuộc. Ý thức về sự tiến bộ, không chỉ trong công việc mà còn là khả năng của chúng ta, góp phần vào động lực bên trong của chúng ta.

Nhà quản lí nên xác định những gì nhân viên phải làm dựa trên những gì họ có thể làm. Nếu các nhiệm vụ phải làm quá khó, mọi người sẽ trở nên lo lắng và cảm thấy lạc lõng. Nếu nhiệm vụ bắt buộc quá dễ dàng, họ sẽ cảm thấy nhàm chán.

Nhìn vào mô hình doanh nghiệp qua lăng kính Game hóa, điều quan trọng là nếu bạn không thường xuyên thử thách nhân viên, họ sẽ bắt đầu cảm thấy thiếu động lực làm việc. Tương tự như vậy, nếu bạn không khuyến khích họ cải thiện hoặc thậm chí thay đổi kỹ năng của họ theo thời gian, thì có khả năng nhân viên của bạn sẽ ngừng phát triển, hoặc tệ hơn là chất lượng công việc sẽ bị giảm sút.

Bí quyết không phải là đưa ra các nhiệm vụ phù hợp với khả năng chính xác của mỗi người, mà là cung cấp cho họ không gian và sự hỗ trợ để đạt được mức cao hơn một chút, nhờ vậy có thể thúc đẩy sự phát triển cá nhân. Điều này cũng đòi hỏi người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến cách làm và cách cảm nhận về nhiệm vụ của nhân viên.

3. Mục đích (Purpose)

Những người tin rằng họ đang làm việc để hướng tới điều gì đó tầm cỡ và quan trọng hơn bản thân họ thường là những người làm việc chăm chỉ, năng suất và gắn bó nhất. Bằng việc khuyến khích mọi người tìm ra mục đích trong công việc - chẳng hạn bằng cách kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức - bạn sẽ không chỉ thu phục được trí óc mà còn cả trái tim của họ nữa.

Bằng chứng là, những người có động lực mục đích sẽ chủ động theo đuổi những vấn đề khó khăn. Elizabeth Moss Kanter, Giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, đã xây dựng bộ ba yếu tố thúc đẩy của riêng mình, một trong số đó là ý nghĩa (meaning), thứ giúp mọi người đi xa hơn và gắn bó hơn với công việc.

“Mọi người có thể được truyền cảm hứng để đạt được những mục tiêu dài hạn và giải quyết những thách thức bất khả thi.”

- Elizabeth Moss Kanter

Một ví dụ khác về việc nâng cao động lực mục đích trong nhân viên là cho họ cơ hội đóng góp cho các tổ chức từ thiện từ bên trong hệ thống Game hóa, đặc biệt là trong các nền tảng được xây dựng theo kiểu tích điểm. Thay vì chỉ nhận được một huy hiệu, hãy cho họ cơ hội quyên góp cho tổ chức từ thiện mà họ chọn khi họ đạt đến một số ngưỡng nhất định.


Vượt khỏi giới hạn

Một lần nữa, chúng ta cần phải phá bỏ tư duy truyền thống rằng phần thưởng tài chính là động lực tốt nhất và duy nhất. Nếu bạn có thể khai thác những động lực nội sinh và kết hợp chúng với những động lực ngoại sinh, bạn sẽ phát hiện ra rằng sự cân bằng của cả hai sẽ mang đến kết quả lớn hơn tưởng tượng rất nhiều.

Các động lực ngoại sinh hoạt động rất tốt trong việc thúc đẩy các nhiệm vụ nhận thức đơn giản, nhưng chỉ riêng chúng sẽ không cho phép bạn đạt được một động lực bền vững. Cho đến ngày hôm nay, động lực nội sinh vẫn được đánh giá là mạnh mẽ nhất. Ví dụ, bạn sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu bạn biết hành động của mình đã đóng góp vào thành công chung hoặc thúc đẩy mục tiêu của công ty. Vậy nên, để đạt được thành công lâu dài, các thiết kế Game hóa cần tập trung vào những động lực nội sinh này.

Hãy coi những động lực ngoại sinh là phần thưởng hữu hình, những lộ trình làm việc được xác định rõ ràng và những nguyên tắc có cấu trúc, tất cả đều dễ nắm bắt về mặt khái niệm nhưng chỉ mang tính bề mặt; còn động lực nội sinh thì trừu tượng và lý thuyết, đến từ nơi sâu thẳm trong mỗi nhân viên. Mặc dù các động lực ngoại sinh rất dễ thực hiện ở nơi làm việc, nhưng để nhân viên phát huy hết khả năng của mình, chúng cần được sử dụng như một công cụ hỗ trợ cho động lực nội sinh.

Khi nói về Game hóa, chúng ta thường nhắc đến mối quan hệ giữa động lực nội sinh và phần thưởng ngoại sinh; và trong hầu hết mọi trường hợp, chúng được đặt trong tương quan như cái tốt và cái xấu.

Cách xây dựng một nhóm có động lực nội sinh

Việc thay đổi văn hóa làm việc để tập trung vào động lực nội sinh có thể gây khó khăn, đặc biệt là đối với các tổ chức được xây dựng dựa trên các mô hình thưởng phạt truyền thống. Tuy nhiên, Pink lập luận rằng - theo thời gian và thực hành - Hành vi loại I có thể học được.

Bốn chiến lược sau đây xuất phát từ cuốn sách của Pink có thể giúp bạn khuyến khích nhóm của mình trở nên có động lực theo cách thực chất hơn:

1. Chiến lược “20% thời gian”

Đây là phương pháp từng được Google áp dụng. Nhân viên của họ có cơ hội dành 20% thời gian làm việc cho một dự án mà họ lựa chọn. Những dự án này không nằm ngoài công việc hàng ngày của họ, nhưng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp của bạn. Ví dụ: sửa lỗi phần mềm hoặc tìm cách cải thiện quy trình.

2. Từng bước từ bỏ quyền kiểm soát

Người quả lí từ bỏ (một số) quyền kiểm soát của mình và trao chúng cho các thành viên trong nhóm, giúp họ cảm thấy tự chủ hơn. Bạn có thể làm điều này bằng cách:

- Thiết lập mục tiêu cá nhân: cho mọi người tham gia nhiều hơn vào công việc và mục tiêu của riêng họ.

- Giảm ngôn ngữ kiểm soát: thay vì nói "bạn phải" hoặc "bạn nên", hãy sử dụng các thuật ngữ như "bạn có thể cân nhắc về việc này" hoặc "bạn có thể suy nghĩ về việc này".

- Có giờ giải lao: dành thời gian khi mọi người có thể đến và nói chuyện với bạn về các vấn đề kinh doanh hoặc cá nhân mà không sợ bị đánh giá hoặc chỉ trích.

3. Nhiệm vụ Goldilocks

Đúng như tên gọi, nhiệm vụ Goldilocks là những nhiệm vụ không quá khó cũng không quá dễ, nằm ở mức vừa phải. Chúng là những dự án nhóm khuyến khích cả sự tập trung và dòng chảy, thúc đẩy động lực thành thạo.

Những loại nhiệm vụ này giống với các mục tiêu kéo dài - những mục tiêu đầy tham vọng thách thức những gì mọi người cho là có thể. Hãy chia nhỏ các thành viên trong nhóm và cho phép họ tự do phát triển các kỹ năng của riêng mình.

Các nhiệm vụ Goldilocks thường liên quan đến công việc hợp tác và có mục tiêu cuối cùng rõ ràng. Điều này giúp thúc đẩy cảm giác làm việc có mục đích. Ví dụ: bạn có thể yêu cầu nhóm của mình giải quyết các tắc nghẽn trong hệ thống phân phối sản phẩm hoặc cải thiện giao diện dịch vụ khách hàng của tổ chức của bạn.

4. Thúc đẩy hợp tác và chuyển giao kỹ năng chéo

Nếu các thành viên trong nhóm của bạn là những người giàu kĩ năng, bạn có thể cho phép các thành viên hoán đổi nhiệm vụ cho nhau. Hãy khuyến khích mọi người chia sẻ kỹ năng của họ và cộng tác với những người khác như một phần của văn hóa học tập rộng lớn hơn của bạn, từ đó nâng cao kĩ năng cho tất cả mọi người.

Áp dụng "hot-desking" (mọi người không có bàn làm việc cố định và có thể ngồi ở bất cứ chỗ nào) là một cách tốt để tạo điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác như trên. Nó cho phép mọi người chọn người mà họ làm việc cùng và thúc đẩy chia sẻ kiến ​​thức giữa các thành viên của các nhóm khác nhau.

Tuy nhiên, bạn nên suy nghĩ kỹ trước khi áp dụng hot-desking. Sự cạnh tranh về không gian và mức độ tiếng ồn đôi khi có thể gây mất tập trung. Vì vậy, trước khi triển khai công việc kinh doanh, hãy cân nhắc đặt ra một số quy tắc cơ bản.

Ví dụ: bạn có thể yêu cầu mọi người dọn dẹp bàn làm việc của họ vào cuối mỗi ngày để tránh tình trạng lộn xộn tích tụ. Và, nếu một nhóm đang làm việc trong một dự án quan trọng mà sự giao tiếp là điều cần thiết, hãy đảm bảo rằng họ có thể ngồi cùng nhau.

Tránh những cạm bẫy tiềm ẩn

Trong nhiều tổ chức, việc phát triển động lực nội sinh có thể liên quan đến sự thay đổi văn hóa. Vì vậy, hãy suy nghĩ cẩn thận về cấu trúc của tổ chức của bạn, xem áp dụng theo cách nào thì hợp lí.

Các tổ chức có giao thức nghiêm ngặt, yêu cầu công việc được hoàn thành đúng thời hạn có thể không áp dụng được các loại động lực nội sinh này, trong nhiều trường hợp còn có thể gây hại. Ví dụ, các công ty đề cao tiêu chuẩn chuyên môn, hoặc các nhà máy sản xuất hoặc sản xuất lớn nơi quy trình là then chốt. Tương tự như vậy, bạn sẽ cảm thấy khó khăn khi áp dụng chuyển đổi với các công ty hoặc đội đã có sẵn các chế độ tiền thưởng.

Ngay cả trong các ngành công nghiệp sáng tạo, trọng tâm chính của Pink, nhân viên của bạn vẫn cần biết rằng các nhu cầu cơ bản của họ, chẳng hạn như an ninh và an toàn, sẽ được đáp ứng. Không nên vì tập trung vào những động lực nội sinh mà quên mất những động lực ngoại sinh.


Kết luận

Theo Pink, mô hình “cây gậy và củ cà rốt” đang ngày càng trở nên lỗi thời và theo nhiều nghiên cứu, rõ ràng là sai lầm. Trong thời đại sự đổi mới và sáng tạo được đặt lên hàng đầu, việc áp đặt khuôn năng suất cho từng cá nhân không còn thúc đẩy năng suất được nữa- mà cần tập trung và động lực nội sinh.

Tuy nhiên, mô hình động lực của Pink không phải là phương pháp "sửa chữa tất cả". Ngay cả khi các thành viên trong nhóm của bạn yêu thích công việc của họ, họ vẫn có thể bị hạn chế bởi các yếu tố khác, chẳng hạn như mối quan hệ đồng nghiệp kém thân thiện.

Việc áp dụng mô hình động lực nội sinh không chỉ tạo ra một động ngũ làm việc có năng suất, mà quan trọng là tạo ra những người lao động hạnh phúc hơn.

Dịch bởi KK7 từ gamify.com