Game hóa có thực sự quyền năng như ta thường nghĩ?

Bài viết bàn về tính 2 mặt của game hóa

Ngày nay, nhờ có khoa học mà chúng ta hiểu được khi nào game hóa sử dụng hiệu quả và giới hạn của nó. Ngoài các ứng dụng và phần mềm chúng ta học kỹ năng, các công ty như Uber hay Amazon giờ cũng sử dụng để tăng năng suất công việc. Nhưng để đạt được kết quả mong muốn, thì chúng ta cần hiểu rõ khi nào game hóa sẽ phát huy hết tiềm lực - và khi nào chúng làm mọi thứ tệ hơn.

Vào năm 2012, Jana Gallus, một nhà kinh tế học tuổi trẻ tài cao đang học để lấy bằng tiến sĩ tại Đại học Zurich, nhìn thấy một “căn bệnh lâu năm” của Wikipedia - đồng thời thấy cơ hội để thí nghiệm về tính hiệu quả của game hóa. Mặc dù nó là một bách khoa toàn thư phổ biến với hơn 50 triệu lượt truy cập và tồn tại ở 280 thứ tiếng, Gallus nhận ra những biên tập viên hàng đầu lại bị bỏ mặc. Và khi họ - những Wikipedian - đóng góp hầu như tất cả các bài viết chi tiết và chính xác từ “Trò chơi vương quyền” đến vật lý cơ học lượng tử không được trả một cọc tiền nào, thì Wikipedia sẽ phải tìm cách để khiến những Wikipedian top đầu này hứng thú hơn với việc xây dựng nội dung trực tuyến (đôi lúc tẻ nhạt) không công cho nền tảng.

Với hy vọng sẽ giảm số lượng người bỏ việc, Wikipedia đã để Gallus làm thí nghiệm với 4000 biên tập viên mới tự nguyện gia nhập Wikipedian. Cô chia thành 2 nhóm: nhóm 1 nhận được giải thưởng tuyên dương cho đóng góp của họ và tên họ được liệt kê trên bảng thành tích của trang; nhóm 2 thì đối với những người có đóng góp tương đương không hề được nhận bất cứ hình thức khen thưởng nào (và cũng không biết tới sự tồn tại của nó trong nhóm 1). Gallus nghĩ rằng giải thưởng sẽ khiến công việc đơn điệu này cảm giác như một trò chơi hơn bằng cách cách thêm vài yếu tố vui nhộn và khen thưởng hoàn thành công việc.

Cô ấy đã đúng. Những tình nguyện viên nhận được sự công nhận cho nỗ lực của họ có khả năng cao hơn 20% sẽ tham gia lại Wikipedian trong tháng sau và 13% cao hơn những người không được khen thưởng sẽ hoạt động trên Wikipedia trong vòng 1 năm tới.

Mặc dù kết quả Gallus là khá tích cực, những nghiên cứu gần đây về hành vi cho rằng game hóa có thể dễ dàng phản tác dụng. Hai trong số đồng nghiệp của tôi ở Đại học Wharton - Ethan Mollick và Nancy Rothbard - đã chạy một cuộc thử nghiệm và chứng minh điều đó. Nó bao gồm vài trăm nhân viên bán hàng có công việc được coi là tương đối tẻ nhạt: liên hệ tới các doanh nghiệp và thuyết phục họ qua coupon giảm giá sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được bán trên web sau đấy (lấy ví dụ như công ty Groupon).Nhân viên sẽ nhận hoa hồng dựa trên số coupon mà họ thỏa thuận được.

Để làm mọi thứ thú vị hơn, Mollick và Rothbard làm việc với các nhà thiết kế game chuyên nghiệp để tạo ra một trò chơi kinh doanh với hình thức bóng rổ. Các nhân viên sẽ được điểm khi chốt đơn với khách hàng, đơn càng lớn điểm càng cao. Giao dịch thành công với nhóm khách hàng tiềm năng (warm leads) được coi như một cú lên rổ (layup) chắc nịch, còn các cuộc gọi ngẫu nhiên (cold calls) thì như những cú ném rổ (jump shots) với tỷ lệ thành công thấp hơn. Đồng thời có một màn hình lớn ở các văn phòng hiện tên những “cầu thủ” hàng đầu và thỉnh thoảng lại hiện lên hoạt cảnh mang đậm chất bóng rổ như úp rổ (dunk). Sẽ có các email cập nhật cho người chơi ai đang đứng đầu, và khi trò chơi kết thúc, người chiến thắng sẽ được 1 chai sâm-panh.

Cũng tương tự như thí nghiệm của Gallus, chỉ có 1 văn phòng tham gia còn lại thì không; sau đó đồng nghiệp của tôi so sánh 2 nhóm. Mặc dù có hy vọng tích cực, nhưng Mollick và Rothbard lại bất ngờ với kết quả: việc chơi game đã không cải thiện hiệu suất nhân viên, và cũng không làm thay đổi cảm nhận của người chơi về công việc. Nhưng khi đào sâu vào dữ liệu hơn thì họ phát hiện một quy luật thú vị: trong khi những nhân viên tin rằng đây là một trò vớ vẩn thì cảm thấy tệ hơn khi làm việc và năng suất cũng giảm đi chút ít, thì trò chơi lại thật sự mang lại lợi ích tới những người gắn bó với nó và họ càng làm việc hăng say hơn.

Do đó, đồng nghiệp của tôi đưa ra kết luận về sai lầm của các công ty đó là: game hóa khi áp dụng theo hình thức bắt buộc sẽ khiến người tham gia cảm thấy áp lực và tệ hơn khi làm việc. Ngược lại, việc Wikipedia hay các nền tảng khác thành công vượt trội nhờ game hóa đó là nhờ sự tự nguyện của người chơi. Họ đã có thiện chí ngay từ đầu làm khởi nguồn cho những đốm lửa và việc để giữ lửa cháy lâu hơn (hay thậm chí cháy to hơn) chính là nhờ những yếu tố mà game hóa mang lại. Amazon dường như cũng hiểu được điều này nên họ đã để chương trình game hóa là một lựa chọn và nhân viên có thể tận hưởng nó chứ không ép buộc lên bất kỳ ai.

Trong khi không phải tất cả trường hợp đều có thể game hóa, nhưng dưới các điều kiện cụ thể, game hóa thực sự là công cụ quyền năng trong việc theo đuổi mục tiêu các nhân hay một tổ chức chuyên nghiệp nhằm tạo nên thay đổi.

Nguồn tham khảo: The Power and Pitfalls of Gamification - Wired