Mô hình hành vi của Fogg và Game hóa

Tìm hiểu ba yếu tố trong mô hình hành vi của Fogg và áp dụng vào Game hóa

Những dự án Game hóa không tồn tại chỉ để mang lại “niềm vui” cho nơi làm việc. Chúng được thiết kế để cải thiện hành vi của người dùng/người chơi, từ đó dẫn đến những kết quả tích cực hơn trong công việc mà họ đang theo đuổi. Để giúp người chơi có những hành động mang tính xây dựng, bạn cần trang bị khả năng đọc hiểu hành vi của con người. Một khi biết được cái gì dẫn tới những hành vi đó, bạn có thể từng bước đưa chúng vào trong những dự án Game hóa của mình.


Bạn đã thấy vui chưa?

“Hạnh phúc là đích đến của cuộc sống.”

- Dalai Lama

Có lúc niềm vui đến với ta một cách tự nhiên; có lúc ta phải bỏ công tìm kiếm thì niềm vui mới xuất hiện. Khi chúng ta vui chơi, nắm được điểm cốt lõi này là rất quan trọng. Nói chung, để tin vào một điều gì đó thì ta phải thuyết phục được bản thân rằng cái đó đáng tin trước. Những dạng thức đơn giản và cơ bản nhất của niềm vui không yêu cầu quá trình tin và được tin này, nhưng bởi niềm vui càng lúc càng phức tạp, đôi lúc chúng ta cần thuyết phục, hoặc gợi nhắc rằng cái này rất vui để nó được nhìn nhận như một niềm vui thực sự.

Niềm vui có thể rất đơn giản nhưng cũng có thể rất phức tạp. Dưới đây là những thông tin hữu ích chúng tôi dành cho bạn thông qua những bài tập Game hóa.

B. J. Fogg và Hành vi

B. J. Fogg là một nhà tâm lí học nổi tiếng và trên trang web của mình, Behavior Model, ông ấy đã đưa ra Mô hình Hành vi của Fogg.

Mô hình Fogg đề xuất cho bạn ba yếu tố để một người có được một hành vi cụ thể; đó là kích thích, năng lực và động lực.

Hành vi = Kích thích * Năng lực * Động lực

Kích thích ám chỉ sự kiện dẫn đến hành vi - đó là khi bạn hỏi ai đó về một điều gì đó, hoặc yêu cầu ai đó làm một điều gì đó thông qua một hệ thống.

Năng lực là khả năng thực hiện hành động. Cụ thể, bạn không thể bắt tôi tham gia một cuộc thi marathon, vì mỗi sáng chạy ra bến xe buýt thôi cũng làm tôi mệt đứt cả hơi, chưa nói đến việc chạy marathon đến 26 dặm. Nếu một người không có năng lực làm việc gì, họ sẽ không thể làm được việc ấy. Và một khi đã không thể làm thì dù bạn có bắt thì họ cũng chẳng làm nổi đâu.

Thực ra nếu bạn có thần kinh vận động tốt thì chạy ra bến xe buýt chẳng thành vấn đề, còn nếu không thì xin chia buồn...

Trong mô hình của Fogg, động lực đơn giản là lí do để làm gì đó. Nếu bạn yêu cầu một người thực hiện một hành động mà không có lí do nào cả, anh ta chắc chắn sẽ không làm; và ngay cả khi anh ta làm thì kết quả bạn nhận được cũng chẳng tốt đẹp gì.

Fogg và động lực

Fogg đã trình bày rất rõ ràng, nếu bạn muốn tạo ra động lực cho một ai đó, bạn cần đảm bảo rằng hai yếu tố là kích thích và năng lực được sắp đặt và vận hành đúng cách.

Hãy nhìn nhanh vào một ví dụ sau.

Công ty A muốn nhân viên trên toàn cầu của mình quyên góp một triệu đô la để xây dựng một quỹ từ thiện. Chiến dịch đã khởi chạy được một tuần rồi nhưng công ty A vẫn chưa nhận được đồng nào; thực tế, chiến dịch còn đang bị cho là chẳng ra làm sao.

Trước khi công ty A xây dựng những chiến dịch quyên góp khác, chúng tôi thấy công ty cần đánh giá lại về hai yếu tố là kích thích và năng lực trong chiến dịch ban đầu của mình.

Đầu tiên, yếu tố kích thích cần trình bày những thông tin cụ thể về chiến dịch từ thiện. Nhân viên của công ty có được thông báo về việc gây quỹ và mục đích của nó không? Vì sao quỹ này quan trọng với công ty A? Bạn có thể kiểm tra tỉ lệ mở email hoặc các biên bản họp để xem chiến dịch đã lấy được sự chú ý của đội ngũ nhân sự chưa. Nếu mọi người không biết về quỹ từ thiện thì làm sao họ tham gia quyên góp được chứ?

Tiếp theo, hãy nhìn vào tính khả thi của chương trình. Mọi người có gặp khó khăn khi gửi tiền quyên góp không? Nếu việc quyên góp được tiến hành trên mạng thì người quyên góp có thể gửi tiền của mình đi ngay không hay phải điền một đống thông tin trước? Nếu việc quyên góp được tiến hành ở địa điểm thực thì những hòm từ thiện có dễ nhận biết không, và hạn mức quyên góp là bao nhiêu? Nếu bạn đòi người ta quyên góp 1000 đô la thì bạn sẽ chẳng nhận được đồng nào đâu; nhưng chỉ 10 hay 20 đô la thì sẽ khả thi hơn hẳn.

Cuối cùng, công ty A có thể xem xét đến yếu tố động lực. Một khi bạn biết mọi người đã hiểu được mục tiêu, cách thức quyên góp và đã sẵn sàng quyên góp, bạn có thể bắt đầu củng cố niềm tin trong họ bằng cách giải thích về lợi ích của việc quyên góp. Khi mỗi người có một quan điểm xã hội khác nhau, đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của những bài phát biểu. Đúng vậy, một người chắc chắn sẽ không bị đuổi việc nếu không quyên góp nhưng nếu nhiều người không quyên góp thì câu chuyện sẽ khác hẳn... điều quan trọng là chọn đúng kích thích và hiểu rằng quyên góp 10 đô la với người này cũng giống như quyên góp 50 đô la với người kia.

Cũng dễ dàng để hình dung vì sao nhân viên của bạn không quan tâm đến những tình huống như thế. Lí do có thể nằm ở một kích thích thất bại, khi không một ai biết chương trình từ thiện tồn tại.

Khi bạn Game hóa một hệ thống, điều quan trọng là bạn phải xác định được yếu kích thích và năng lực thực hiện, chứ không chỉ có động lực để chơi.


Kết luận

Nếu bạn muốn người chơi của mình thực hiện hành động trong những dự án Game hóa, bạn cần cung cấp những kích thích chuẩn xác để người chơi bắt đầu hành động, cũng phải đảm bảo rằng họ có động lực để thực hiện hành động cũng như năng lực thực hiện hành động. Nếu người chơi thiếu động lực, bạn cần xây dựng động lực cho họ thông qua quá trình Game hóa. Nếu người chơi thiếu năng lực, bạn cần cung cấp cho họ những công cụ cho đến khi nào họ có khả năng thực hiện hành động thì thôi.

Dịch bởi KK7 từ interaction-design.org